1995: Die Prophezeiung von Steve Jobs

Ich möchte mich hier keinesfalls mit fremden Federn schmücken, aber dennoch einen Text veröffentlichen, der nicht aus meiner Feder stammt. Die Quelle ist der Newsletter „der Autopreneur“ von Philipp Raasch, der regelmäßig interessante Informationen und Aspekte aus der vormals wichtigsten deutschen Industriebranche bringt (klare Empfehlung!).

Selten hat mich eine Beschreibung dermassen mitgenommen. Ich zitiere wörtlich:

Was Steve Jobs 1995 schon wusste

In einem Interview sprach Steve Jobs über IBM. Damals einer der größten Tech-Konzerne der Welt.
Seine Diagnose: „Companies get confused that the process is the content.“

Was heißt das?

Unternehmen entwickeln Prozesse, um ihren Erfolg zu systematisieren. Das macht Sinn.

Aber wenn diese Unternehmen größer werden, passiert Folgendes:

Mit der Zeit halten sie diese Prozesse für ihr Erfolgsrezept. Und vergessen darüber das eigentliche Ziel: Das Produkt.
Die Prozesse werden immer detaillierter. Sie regeln alles. Sie werden zum Operating System der Organisation.
Und irgendwann vergessen wir, warum diese Prozesse überhaupt eingeführt wurden. Was das Ziel war.
Sie werden einfach befolgt. Weil „das halt so gemacht wird“. Weil „das schon immer so war“.

Der Prozess wird selbst zum Ziel. Nicht das Ergebnis. Nicht das Produkt.

Steve sagt: „IBM has the best process people in the world. They just forgot about the content.“

Das Verrückte daran?

Dieses Interview ist 30 Jahre alt. Und beschreibt glasklar das Problem, mit dem wir heute kämpfen.

Nicht mit der Technologie. Sondern mit uns selbst. Mit unserer Unfähigkeit, uns zu verändern.

Und genau das sehen wir täglich in deutschen Konzernen

1. Niemand will oder darf entscheiden

Die Kultur ist maximal risikoavers. Jede Entscheidung wird nach oben durchgereicht.

Ein Gremium bereitet die Entscheidung für das nächste Gremium vor. Und das nächste. Und so weiter.

Für jede Ebene muss der Sachverhalt neu aufbereitet werden. Damit die nächsthöhere Ebene überhaupt versteht, worum es geht.

Ergebnis: Für kleine Entscheidungen binden wir unglaublich viele Ressourcen. Und brauchen Monate.

2. Alle sitzen in Meetings, keiner arbeitet

Der Großteil der Zeit geht für Abstimmungen drauf. Für Reporting. Für Politik.

Das erklärt, warum ein Start-up mit 40 Leuten dasselbe schafft wie ein OEM mit 400.

Trotz all der Prozesse ist extrem viel Kommunikation nötig.

Warum? Die Organisationen sind zu groß geworden. Mit überlappenden Verantwortungsbereichen. Niemand hat die volle Entscheidungsmacht. Alles muss im Konsens definiert werden. Bei jeder Entscheidung müssen zig Instanzen mitreden.

Jeff Bezos hat es mal so formuliert: „Communication is a sign of dysfunction. We should be trying to figure out ways for teams to communicate less with each other, not more.“

3. Die Ownership-Propaganda

Wir fordern Unternehmertum. Mitarbeiter sollen Ownership übernehmen. Mehr entscheiden.

Aber in der Realität?

Der Einkauf entscheidet über Dienstleister. Das Controlling über Budgets. Die IT über Tools.

Die Verantwortung für das Ergebnis? Die bleibt beim Team.

Ein Paradebeispiel: CARIAD. Die haben die komplette Software-Verantwortung für VW bekommen. Aber keine Entscheidungsmacht. Keine Ownership. Das Ergebnis kennen wir.

Wir haben eine Kultur des Misstrauens. Mitarbeiter werden in ein enges Korsett aus Prozessen gezwängt. Sie dürfen überhaupt keine Entscheidungen treffen.

Wir fordern Ownership. Machen sie aber gleichzeitig unmöglich.

4. Die ängstliche Anti-Fehler-Kultur

Risiko vermeiden ist tief in der Kultur verankert. Fehler sind extrem negativ konnotiert.

Wir propagieren zwar eine offene Fehlerkultur. Aber sie wird kein bisschen gelebt.

Das beste Rezept für eine schnelle Karriere? Einfach keine Fehler machen. Dann wird man praktisch automatisch nach oben getragen.

Das erzieht eine Generation von Mitarbeitern, die keine Risiken eingehen. Die keine neuen Ideen haben. Die nichts hinterfragen.

Bei VW wurden nach Dieselgate so viele Compliance-Frameworks und Regularien eingezogen, dass Innovation praktisch unmöglich wurde.

Verständlich. Aber fatal.

Das Ergebnis: Lieber 1 Jahr verzögern als eine „falsche“ Entscheidung treffen.

Wie Apple es anders macht

In einem anderen Interview wurde Steve Jobs gefragt, wie viele Gremien es bei Apple gibt.

Seine Antwort: „Zero.“

„We are organized like a startup. We’re the biggest startup on the planet.“

Sein Prinzip:

• Ein wöchentliches Meeting für das gesamte Leadership-Team. 3 Stunden
• Klare Verantwortlichkeiten statt endloser Gremien
• Entscheidungen werden von denen getroffen, die die Arbeit machen

Steve konkretisiert das: „One person is in charge of iPhone OS. One person is in charge of Mac hardware. One person is in charge of worldwide marketing.“

Das Wichtige: Es ist immer eine Person. Diese eine Person darf und soll entscheiden.

Das funktioniert nur mit Vertrauen. Nicht mit Kontrolle.

„If you want to hire great people and have them stay working for you, you have to let them make a lot of decisions.“

Und: „You have to be run by ideas, not hierarchy. The best ideas have to win.“

Bei uns? Meistens zählt nicht die Idee, sondern wer sie einbringt.

Und diejenigen, die hinterfragen? Die unbequem sind? Die werden im aktuellen Operating System direkt aussortiert.

Und Tesla?

Die standen ja auf Platz 1 im Gartner Ranking. Tesla hat einen entscheidenden Vorteil: Sie mussten sich nie transformieren.

Tesla wurde von Tag 1 als Software-Company aufgebaut. Nicht als Autobauer, der Software lernen muss.

Keine gewachsenen Strukturen aus 100 Jahren. Keine Hardware-Kultur. Kein Middle Management aus der alten Welt.

Warum können wir nicht einfach wie Apple und Tesla werden?

Hier wird es kompliziert. Selbst wenn der Vorstand die richtigen Entscheidungen trifft, scheitert die Veränderung oft an der Organisation selbst.

Genauer gesagt: Am Middle Management. Nicht bei allen. Aber bei vielen.

Sie haben am meisten zu verlieren. Ihre Macht basiert auf den alten Strukturen. Auf den Prozessen. Auf den Gremien. Auf den Hierarchien und Beziehungen.

Viele blockieren den Wandel aktiv. Aus Machterhalt. Aus Bequemlichkeit. Manche wollen kurz vor der Rente einfach ihre Ruhe.

Das sind die Beharrungskräfte in unseren Organisationen.

Unternehmen erkennen, dass fundamentale Veränderung notwendig ist. Aber sie bekommen sie nicht durchgesetzt.

Weil es Kräfte gibt, die den Wandel sabotieren.

https://www.autopreneur.de/p/steve-jobs-warnung-deutsche-autobauer-transformation

Ich finde das sehr interessant, und meine eigenen langjährigen Beobachtungen weisen in dieselbe Richtung.

Dieselben Prozesse, die einmal eingeführt wurden, um eine grosse Organisation zu strukturieren, führen heute dazu, dass diese Organisationen langsam werden und qualvoll an ihren unerledigten Themen ersticken. Prozesse sind toll – innerhalb einer Organisationseinheit. Aber an den Grenzen zwischen Organisationseinheiten, an den Schnittstellen – da beginnen die Probleme, da greifen Dinge nicht ineinander, da entstehen gewaltige Verluste.

Es ist meistens aufwendiger, ein Budget für eine Problemlösung zu bekommen, als das eigentliche Problem zu lösen … und das ist die volle Absicht.

Wir werden in wenigen Jahren sehen, welche unserer früheren Industriegiganten überlebt haben werden und wie diese dann arbeiten werden: so wie im letzten Jahrtausend kann es kaum weitergehen.